来源：雪球App，作者： 企业上市，（https://xueqiu.com/1520208526/345888747）

环球新材花了 55.86亿港币（约6.65亿欧元） 成功买下了 德国集团（） 的 “全球表面解决方案业务”，这笔交易已经在 2025年7月31日正式完成。

关键信息拆解：

买的是什么？

集团的一个部门，专门做 颜料（特别是珠光颜料）、化妆品活性成分、工业材料、化妆品填充剂 这些东西。

业务遍布 全球18个国家，包括中国、美国、欧洲主要国家、日韩、东南亚、拉美等。有工厂（德国、日本、美国）和销售网络。

怎么买的？

钱怎么来？ 40%用公司自己的钱，60%找银行贷款。

流程：需要过各国反垄断审批（已经搞定）、开股东大会批准（7月21日已开并通过）、完成一些业务重组手续（德国、美国等）。

为什么买？（对公司有啥好处？）

快速全球化： 直接获得遍布全球的销售渠道和客户，尤其在 汽车和化妆品 两大高增长领域。

技术升级：拿到的技术（特别是珠光颜料），可以结合自家成本优势（比如用合成云母）。

产品更全： 增加了化妆品原料等高附加值产品，计划成立专门的化妆品事业部，提供“一站式”服务。

供应链更强：多了德国、日本、美国的工厂，成为区域中心。

降低成本：整合后预计能省成本（协同效应），让产品更有竞争力。

提升品牌和研发：借助的国际品牌，提升自身科技水平和环保标准。

对公司财务有啥影响？

短期会亏： 刚买下来这年账面上会亏钱，主要因为：

买的工厂设备要按“买价”重新算折旧（比原来贵了，折旧费就高）。

支付了收购相关的各种费用。

被买的业务（目标公司）本身去年就有点小亏（780万欧元）。

负债大增：因为借了钱收购，公司总负债几乎翻倍（涨了184%）。

资产也大增：总资产增加了近7成。

净资产略降： 整体算下来公司自己的“家底”（净资产）稍微缩水了一点点（-2.7%）。

长期看好：公司管理层认为，等整合好了，靠规模效应、成本节省和新增的生意，未来能赚更多钱（协同效应带来收入增长）。

风险在哪？

整合风险： 把两个公司/业务揉在一起，管理、文化、系统能不能合得来是个挑战。

借的钱多： 负债率一下子高了很多，利息负担加重。不过公司说手头现金够未来一年用的。

德国小麻烦：德国监管要求剔除了一点不值钱的库存和供应合同（年收入不到150万欧元），公司认为影响很小。

股东同意了吗？

同意了！ 7月21日开了股东大会，大老板苏龙田（持股超50%）带头投赞成票，顺利通过。

最直白的理解：

环球新材这家中国公司，花大价钱（一半多靠贷款）买下了德国化工巨头的一块全球性业务（做颜料和化妆品原料的）。短期看，借钱买导致负债高，加上买来的设备贵、要花钱整合，账面上会亏点钱。但公司赌的是长期： 靠这个收购，能立刻把产品卖到全世界（尤其是汽车漆和化妆品厂），拿到先进技术，产品线更丰富，还能利用中国成本优势把这块业务做得更赚钱。相当于花钱买了个“全球通行证”和“技术升级包”，目标是将来赚更多。

公告最后就是正式宣告：这买卖在7月31日已经彻底搞定了！

基于环球新材收购表面解决方案业务的公告，以下是可实操的关键步骤及落地要点，适用于企业管理者或执行团队推进整合工作：

一、业务整合步骤

业务重组（立即启动）

目标：将收购的全球业务整合至16家目标公司。

动作：

成立专项重组小组，按国别梳理18国业务资产（人员、客户合同、知识产权）。

重点完成德、美等5国监管要求的剥离（如德国需处置

时限：按协议在成交前完成（参考：德国重组已通过监管审批）。

供应链协同（3-6个月）

目标：降低原材料成本，替代天然云母。

动作：

评估现有供应链，替换为环球新材的合成云母（成本优势）。

整合采购渠道，集中议价（如化妆品活性成分、工业材料）。

量化指标：对比整合前后单位成本下降率。

制造体系整合（6-12个月）

目标：利用工厂提升区域产能。

动作：

将德国（格恩斯海姆）、日本（小名滨）、美国（萨凡纳）工厂定位为区域中心。

迁移环球新材的高性价比生产技术至工厂（如自动化工艺）。

风险控制：保留原团队维持过渡期生产（依赖《供应协议》）。

成立化妆品事业部（1-3个月）

目标：打造"一站式"解决方案。

动作：

合并双方产品线（的活性成分+环球新材的珠光颜料/填充剂）。

组建跨公司团队，开发针对头部化妆品客户的定制方案。

二、财务管控要点

融资与现金流管理

动作：

确保60%银行融资到位（公告提贷款已完成）。

12个月流动性保障：严格监控营运资金，优先偿付高息债务。

工具：建立滚动现金流预测模型（覆盖整合期支出）。

降本增效路径

动作：

设备折旧优化：重新评估工厂设备残值，延长折旧年限（需合规）。

费用削减：重叠部门（如行政、采购）合并，目标节省率≥15%。

协同效应追踪

量化指标：

三、风险应对清单

四、执行跟踪机制

治理架构：

董事会下设整合委员会（主席：苏尔田，成员：CFO+业务原负责人）。

里程碑节奏：

报告制度：

每月向董事会提交《整合进度报告》，需含：财务偏差分析、客户留存率、员工流失率。

落地要点：抓住前12个月整合黄金期，优先保障现金流、核心团队稳定及大客户留存，同步快速释放成本协同（如供应链替代）。长期价值锚定"技术+全球渠道"的结合，将默克高端材料研发能力与环球新材的成本优势转化为定价权。